PROBLEMY ZAWODOWE PRACOWNIKÓW STARSZYCH

 

Przykłady dobrych praktyk z zakresu zarzadzania wiekiem[1]

 

Na podstawie przykładów działań w konkretnych firmach stwierdza się, że na ogół są to działania podejmowane równolegle w różnych obszarach. Zwykle działania z jednego obszaru pociągają za sobą inne. Przykładem może być duńska firma produkująca cement [Employment initiatives for an ageing workforce http://www.eurofound.europa.eu/areas/populationandsociety/cases/dk001.htm], która wprowadza elastyczną organizację czasu pracy w miarę starzenia się pracownika oraz umożliwia mu ciągły rozwój zawodowy (szkolenia). Starsi pracownicy są szczególnie cenieni ze względu na swoje doświadczenie i znajomość branży oraz specyfiki wykonywanej pracy. Firma podejmuje aktywne działania zmierzające do stworzenia pracownikom korzystnych i motywujących warunków pracy. Inicjatywy skierowane są na jak najdłuższe zatrzymanie pracowników w firmie. Priorytetem jest dbałość o zdrowie pracowników – służy temu m.in. centrum fitness oraz propagowanie zdrowego żywienia. Firma analizuje też absencję chorobową i ich przyczyny. W przedsiębiorstwie został także stworzony system dzielenia się wiedzą, co sprzyja budowaniu kapitału intelektualnego firmy.

Poniżej scharakteryzowano poszczególne obszary zarządzania wiekiem wraz
z przykładami działań.



[1] Opracowano na podstawie: G. Naegele, A. Walker A guide to good practice in age management. European Foundation for the Improvement of Living and Working Conditions, 2006. W: http://www.eurofound.europa.eu/pubdocs/2005/137/en/1/ef05137en.pdf oraz Employment initiatives for an ageing workforce. W: http://www.eurofound.europa.eu/research/0296.htm
 

Rekrutacja

 

Dobre praktyki w zakresie rekrutacji starszych pracowników oznaczają otwarty dla wszystkich kategorii wiekowych dostęp do pracy. Działania podejmowane w tym obszarze to: zniesienie limitu wieku w ofertach pracy; prowadzenie procesu rekrutacji przez wyspecjalizowany personel, bez koncentrowania się na wieku, lecz na

umiejętnościach kompetencyjnych, doświadczeniu, indywidualnych potrzebach osób starszych; współpraca z lokalnymi agencjami zatrudnienia, urzędami pracy; dobra znajomość programów wsparcia publicznego i ich wykorzystania.

Wśród przyczyn utrzymywania/zatrudniania pracowników 50+ wymienia się m.in. dużą rotację młodych pracowników (nie chcą pracować długo w jednym miejscu) i w związku z tym brak jest siły roboczej, migracje młodych pracowników do innych krajów w poszukiwaniu pracy, brak wykwalifikowanych pracowników w niektórych branżach (starsi odchodzą na emeryturę, a młodzi nie są zainteresowani daną branżą).

Istnieją różne korzyści dla organizacji, wynikające z zatrudniania starszych pracowników. Są to m.in.: zdobycie wysoko wykwalifikowanych pracowników, poprawa wizerunku organizacji (różnorodność, brak dyskryminacji).

Niektóre organizacje próbują zachęcić starszych (już na emeryturze) pracowników do powrotu do firmy – oferuje się im umowy czasowe, z możliwością elastycznego czasu pracy. Niekiedy z powodu zmieniających się potrzeb i starzenia się klientów, firmy usługowe muszą nadążać za zmieniającym się rynkiem odbiorców ich usług; np. w niemieckiej firmie zajmującej się sprzedażą mebli, właściciele zorientowali się, że do obsługi starszych klientów potrzebni są starsi pracownicy, którzy wykazują się doświadczeniem i zrozumieniem dla potrzeb takich klientów.

 

Furs Company (przedsiębiorstwo futrzarskie, Rumunia) – zatrudnia starszych pracowników, ze względu na ich doświadczenie, którym  mogą podzielić się z młodymi; niewielu młodych jest zainteresowanych pracą przy produkcji futer, dlatego firma pozyskuje starszych, doświadczonych w tej branży, pracowników (http://www.eurofound.europa.eu/areas/populationandsociety/cases/ro001.htm)

 

Kształcenie ustawiczne

 

Dobre praktyki w tym obszarze powinny zapewniać starszym pracownikom możliwość rozwoju zawodowego oraz równy dostęp do kształcenia (szkoleń, kursów), uwzględniając ich potrzeby i możliwości.

Podejmowane działania to m.in.: brak ograniczeń wiekowych w dostępie do nauki/szkoleń, diagnoza potrzeb w zakresie kształcenia (od strony merytorycznej oraz organizacyjno-technicznej), specjalne programy motywacyjne dla pracowników starszych, dobór metod kształcenia stosownie do wieku, systematyczna ewaluacja, stałe monitorowanie statusu edukacyjnego, traktowanie kształcenia ustawicznego jako integralnego elementu planowania kariery zawodowej, organizacja pracy sprzyjająca uczeniu się i rozwojowi, angażowanie starszych pracowników jako mentorów.


Kształcenie ustawiczne jest niezbędne do utrzymania starszych pracowników na rynku pracy. Przede wszystkim pozwala na aktualizację już posiadanej wiedzy, a także poszerzanie umiejętności oraz uczenie się nowych rzeczy, szczególnie w zakresie technologii informacyjnych. Niestety nadal panuje dość powszechne przekonanie o tym, że szkolenia, kursy, konferencje, czy studia są zarezerwowane tylko dla młodych. Z drugiej strony także i starsi pracownicy są niechętni do kształcenia. Wynikać to może z ich lęku przed czymś nowym, a także z pewnych przyzwyczajeń do dawnego stylu pracy. Pracowników starszych należy odpowiednio

motywować do udziału w szkoleniach – których forma, rodzaj i metody muszą być dostosowane do ich potrzeb i możliwości.


Korzyści dla firmy wynikające z prowadzenia kształcenia ustawicznego pracowników starszych, to: wzrost poziomu umiejętności oraz zdolności do innowacji, wzrost kompetencji organizacji, możliwość rozwoju zawodowego, a dzięki temu utrzymanie starszych pracowników w firmie.

Zaletą kształcenia starszych pracowników może być również poprawa relacji
w firmie – młodsi będą patrzeć na nich z większym szacunkiem, starsi mogą być autorytetami i motywatorami do uczenia się przez młodych oraz przykładem na to, że rozwój jest możliwy w każdym wieku. Warunkiem skuteczności kształcenia ustawicznego starszych pracowników jest monitorowanie wymagań w zakresie umiejętności i edukacji, a także znajomość możliwości i potencjału wszystkich pracowników firmy.


Przykłady działań
: udzielanie dodatkowego, płatnego urlopu na potrzeby kształcenia; kształcenie młodych pracowników przez starszych (mentoring) oraz  starszych przez młodszych, często w zakresie nowych technologii informacyjnych (intermentoring),; dostosowanie metod kształcenia do wieku pracowników (np. napisy w filmach szkoleniowych dla osób słabiej słyszących).

Grecki hotel Atheneum Inter Continental uruchomił własne centrum szkoleniowe. Korzystają z niego zarówno osoby nowo przyjęte, przechodzące szkolenie wstępne, jak i wszyscy pozostali pracownicy, odbywający szkolenia okresowe bez względu na płeć i wiek. Nawet tych, którym został mniej niż rok do przejścia na emeryturę zachęca się do udziału. Szkolenia są proponowane pracownikom różnych działów hotelu. Są one dostosowywane do ich indywidualnych potrzeb. Po zakończeniu każdego szkolenia przeprowadzana jest jego ocena (http://www.eurofound.europa.eu/areas/populationandsociety/cases/el005.htm)


Rozwój kariery zawodowej

 

Dobre praktyki w tym obszarze, podobnie, jak w przypadku kształcenia ustawicznego, oznaczają zapewnienie, starszym  pracownikom  możliwości rozwoju zawodowego. Rozwój ten jest ważnym instrumentem służącym zwiększaniu możliwości awansu i pewności zatrudnienia pracowników 50+. Korzyści dla przedsiębiorstw, to: pozytywny wpływ na motywację pracowników, zaangażowanie w pracę i produktywność, przeciwdziałanie zagrożeniom dla zdrowia ze względu na warunki pracy, a tym samym przedłużenie zatrudnienia (utrzymanie zdolności do pracy), wzrost kompetencji i kwalifikacji pracowników oraz ich optymalne wykorzystanie na każdym etapie kariery.

Przykłady działań: awansowanie doświadczonych pracowników na mentorów, szkolących młodych; monitorowanie rozwoju kompetencji pracowników i oferowanie im indywidualnych ścieżek rozwoju kariery; doradztwo i wsparcie w zakresie planowania własnego rozwoju (np. opracowywanie firmowych materiałów, podręczników).

 

Karl-Heinz Efkemann Sanitär- und Heizungsbau, mała niemiecka firma specjalizująca się w instalowaniu systemów hydraulicznych, sanitarnych i grzewczych. Firma stosuje strategię rozwoju kariery zawodowej w oparciu o wiek i kompetencje, mającą na celu zatrzymanie pracowników tak długo, jak to możliwe. Trzy obszary pracy (instalacje w nowych budynkach, modernizacja istniejących instalacji i wsparcie klienta) traktowane są jak kolejne etapy rozwoju kariery. Wsparcie klienta wymaga najszerszej wiedzy i dlatego na tym stanowisku pracują wyłącznie osoby najbardziej doświadczone. Ich praca jest mniej obciążająca fizycznie niż praca przy zakładaniu instalacji w nowych budynkach (http://www.eurofound.europa.eu/areas/populationandsociety/cases/de016.htm)

 

Elastyczny czas pracy

 

Dobre praktyki oznaczają tu oddanie pracownikom większej swobody (elastyczności), lepsze dopasowanie czasu pracy i wymagań do pracownika, co zapewni lepsze godzenie pracy z życiem pozazawodowym (work-life-balance). Jest to ważne narzędzie służące utrzymaniu starszych pracowników. Dobre praktyki obejmują różne formy elastycznego czasu pracy: dostosowywanie rozkładów zmian (w przypadku pracy zmianowej), skracanie dziennego lub tygodniowego czasu pracy, częściowe przechodzenie na emeryturę, dodatkowe urlopy.

Wśród korzyści płynących z wprowadzania elastycznego czasu pracy wśród starszych pracowników, wymienia się: pozytywny wpływ na stan zdrowia, motywację, jakość życia, optymalne maksymalizowanie zasobów pracy, spadek absencji  i zwolnień lekarskich, wzrost wydajności, humanizację życia zawodowego, opóźnianie przejścia na emeryturę, program częściowego przechodzenia na emeryturę, ułatwiający dostosowanie się do nowej sytuacji; ułatwienie w korzystaniu ze szkoleń, poprawę wizerunku firmy.

 

Przykłady działań: zmniejszenie tygodniowego wymiaru czasu pracy; zwolnienie ze zmiany nocnej w przypadku pracy zmianowej (np. wśród kierowców); czasowe umowy o pracę dla emerytowanych pracowników zatrudnianych do szkolenia młodych, nowo przyjmowanych.

 

VAG, niemieckie publiczne przedsiębiorstwo transportowe, realizowało projekt pn. „Poprawa sytuacji kierowców komunikacji publicznej”. W ramach  tej inicjatywy wdrożono kilka rozwiązań mających poprawić warunki pracy kierowców. Spośród nich najbardziej efektywne okazało się utworzenie „specjalnej grupy kierowców”, przypisanej do pracy na tych samych zmianach. Zgodnie z wprowadzonym systemem, należący do danej grupy starsi kierowcy (powyżej 57. roku życia) są zwolnieni z jednej zmiany w tygodniu bez zmniejszania wynagrodzenia. Dzięki temu liczba ich godzin pracy zmalała

(http://www.eurofound.europa.eu/areas/populationandsociety/cases/de002.htm)

 

Firma RAFAKO S.A. stosuje ruchome godzinyrozpoczynania i kończenia pracy (przykład z badań własnych).

Firma Unilever Bydgoszcz oferuje elastyczny czas pracy dla pracowników biurowych (przykład z badań własnych).

 

Ochrona i promocja zdrowia oraz odpowiednia organizacja stanowiska pracy

 

Promocja zdrowia współwystępująca z odpowiednią organizacją stanowiska pracy, mająca na celu umożliwienie dobrego wykonywania pracy oraz zachowania zdrowia i zdolności do pracy pracowników, ma pozytywny wpływ na optymalizację procesu pracy i jej efektywność. Utrzymanie zdrowia pracowników wpływa na jakość ich życia, motywację do pracy oraz dobrą atmosferę w pracy. Obszary działań to: badania nad ryzykiem w środowisku pracy, „raportowanie zdrowia organizacji”, korzystanie ze wsparcia ekspertów w zakresie zdrowia, edukacja pracowników, badania pracowników, tworzenie ergonomicznych warunków pracy, prewencyjne

przeniesienia między stanowiskami, organizacja czasu pracy nastawiona na promocję zdrowia.

Należy podkreślić, iż choroby zawodowe rozwijają się na przestrzeni wielu lat, od początku kariery zawodowej pracownika. Dlatego też promocja zdrowia i prewencja nie powinna dotyczyć jedynie pracowników starszych, ale wszystkich.

 

Przykłady działań: informowanie/przypominanie pracownikom, za pośrednictwem intranetu, o badaniach profilaktycznych; specjalne turnusy, np. rehabilitacyjne lub wypoczynkowe/relaksujące (w SPA); eliminowanie wykonywania ciężkich prac fizycznych (np. dźwigania ciężarów) poprzez łącznie pracowników starszych z młodszymi; zachęcanie do prozdrowotnego stylu życia; korzystanie ze wsparcia ekspertów w dziedzinie ochrony i promocji zdrowia.

 

W firmie Michelin Polska S.A. prowadzone są programy profilaktyczne, m.in. program dbałości o narząd ruchu. Program ten adresowany jest do osób pracujących fizycznie. W jego ramach możliwe są indywidualne konsultacje z rehabilitantem na stanowisku pracy. Rehabilitant obserwuje pracownika, jego postawę i ruchy, informuje go o możliwych przeciążeniach, a na koniec pokazuje ćwiczenia zapobiegające schorzeniom (Kwiatkiewicz, 2010, Analiza dobrych praktyk dotyczących zarządzania wiekiem w polskich przedsiębiorstwach– studium przypadku, http://www.parp.gov.pl/index/more/14838.

 

 

Firma Dekorglass Działdowo S.A. posiada własny gabinet lekarski, świadczący fachową pomoc lekarską i pielęgniarską; pracownicy mają zapewniony dostęp do specjalistów. Pracownikom oferuje się refundację turnusów rehabilitacyjnych oraz karnety do siłowni (przykład z badań własnych).

Firma Unilever Bydgoszcz współpracuje z jednym z centrów medycznych w zakresie badań przesiewowych (np. badania mammograficzne dla kobiet, badania prostaty dla mężczyzn 50+), poradnictwa dotyczącego prozdrowotnego stylu życia (np. prelekcje dot. palenia tytoniu, „chorób kobiecych”. Firma posiada ergonomiczne rozwiązania dla pracowników, np. program przeciwdziałania monotypii (ćwiczenia, relaks), podnóżki, ergonomiczne podkładki pod mysz komputerową, piłki rehabilitacyjne. Firma współpracuje również z jedną ze szkół wyższych, która udziela wsparcia w zakresie warsztatów z zakresu rehabilitacji, dietetyki, rzucania palenia, czy nordic walking (warsztaty odbywają się po godzinach pracy,
w weekendy).

Pracowników przy linii produkcyjnej obowiązują przerwy; pracownicy biurowi, co godzinę powinni wstać od biurka (przykład z badań własnych), (przykład z badań własnych).

Firma RAFAKO S.A. posiada przychodnię przyzakładową, w której przyjmuje lekarz medycyny pracy. Pracownikom oferuje się szczepienia przeciw grypie.
W firmie dyżuruje psycholog, który udziela poradnictwa dotyczącego uzależnień, stresu i wypalenia (przykład z badań własnych).

 

Przeniesienia między stanowiskami

Dobre praktyki oznaczają tu przede wszystkim zachowanie równowagi pomiędzy wymaganiami pracy a możliwościami pracownika. Przeniesienie nie musi oznaczać zmniejszenia zarobków czy degradacji, może wręcz pomóc w awansie (zmiana stanowiska i perspektywa nowej ścieżki kariery); może wiązać się nawet z nowymi wyzwaniami, motywacją do uczenia się nowych rzeczy. Korzyścią dla firmy jest przede wszystkim zatrzymanie w firmie wiedzy i doświadczenia starszych pracowników.

Przykłady działań: przeniesienia, np. strażaków z czynnej służby do pracy
w biurze lub przy szkoleniu młodych strażaków; przeniesienia zawodowych kierowców do szkolenia młodych, nowo przyjmowanych.

 

W Tallińskim Przedsiębiorstwie Autobusowym (Estonia) starsi kierowcy autobusów, których czas reakcji był długi i którzy mieli trudności z radzeniem sobie w sytuacjach stresujących, zostali przeniesieni na mniej uczęszczane linie podmiejskie. Natomiast pracowników, którzy ze względu na wiek nie mogli dłużej pracować jako kierowcy, przesunięto do pracy w ochronie zajezdni. Dzięki takiej polityce firmy starsi pracownicy czują się docenieni, co zwiększa ich motywację do pracy

(http://www.eurofound.europa.eu/areas/populationandsociety/cases/ee003.htm)

 

Firma Decorglass Działdowo S.A. stosuje przesunięcia między stanowiskami jeśli zdrowie pracownika nie pozwala na kontynuowanie pracy na danym stanowisku. Np. przesunięcie z linii produkcyjnej  na stanowisko pakowacza, gdzie rytm pracy nie jest rytmem wymuszonym (przykład z badań własnych).

Firma Unilever Bydgoszcz  stosuje, na podstawie opinii lekarza, przeniesienia do lżejszej pracy, np. ze zmiany nocnej na zmianę dzienną (przykład z badań własnych).

 

Kończenie zatrudnienia i przejście na emeryturę

W odniesieniu do osób zbliżających się do momentu przejścia na emeryturę dobre praktyki oznaczają stopniowe zmniejszanie godzin pracy (powolne wdrażanie do innej organizacji czasu i życia). Emerytowani pracownicy mogą być zatrudniani np. na umowy czasowe, jako wsparcie dla młodszych kolegów.Korzyści z tego typu działań, to: ułatwiona rekrutacja nowych pracowników (bez presji czasu) i stopniowe ich wdrażanie, obniżenie kosztów związanych z rekrutacją nowych pracowników, przez zmniejszenie kosztów ich szkoleń (szkolenia prowadzą starsi pracownicy), poprawa wizerunku firmy.

Przykłady działań: stopniowe przechodzenie na emeryturę, poprzez skracanie czasu pracy, by pracownik mógł przyzwyczaić się do nowego stylu życia; uczestnictwo emerytowanych pracowników w szkoleniach młodszych

 

Newham NHS Trust, brytyjska firma świadcząca usługi opieki domowej, umożliwia kontynuowanie pracy osobom, które osiągnęły już wiek emerytalny, o ile wyrażają taką chęć i mają odpowiednie kwalifikacje. Konsultanci medyczni mogą pozostać w firmie do 70. roku życia. Ponadto pracownicy mogą przejść na emeryturę w wieku 60 lat, a potem zostać ponownie zatrudnieni w mniejszym wymiarze godzin aż do ukończenia 65. roku życia ([tekst źródłowy])

 

PODSUMOWEANIE

Każdy pracownik jest inny i ma inne potrzeby. Wiek jest tylko jednym z wielu determinantów różnicujących pracowników. Zmiany w wydajności i zdolności do pracy są wynikiem wzajemnego oddziaływania wielu czynników, takich, jak np.: fizjologiczne zmiany związane z wiekiem, styl życia, zachowania zdrowotne (w tym przede wszystkim żywienie, aktywność fizyczna, nałogi), stan zdrowia. Wiele, zależnych od wieku zmian fizycznych i psychologicznych, daje się modyfikować poprzez zwiększenie aktywności fizycznej, aktywności intelektualnej oraz innym elementom stylu życia. Obniżające się sprawności zmysłów mogą być rekompensowane poprzez odpowiedni sprzęt i dostosowane miejsca pracy.

Wszelkie działania ukierunkowane na utrzymanie w zatrudnieniu i zatrudnianie pracowników starszych powinny być przede wszystkim poprzedzone ANALIZĄ POTRZEB i możliwości pracowników – nie tylko starszych.

 

Zarzadzanie wiekiem, dla skuteczności jego oddziaływania, powinno dotyczyć pracowników w każdym wieku, w całym ich cyklu aktywności zawodowej, gdyż na każdym etapie pracownik ma inne potrzeby oraz możliwości.